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代维昭：组织变革是环保企业下一波发展重要驱动力
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【摘要】：
行业困局之下，企业下一步发展的驱动力在哪里？E20特邀研究员、北大纵横高级合伙人代维昭以多年管理咨询经验为基础，提出环保企业需要用组织变革来破解行业困局。他结合自身丰富咨询经验以及与企业家的深入探讨和交流，总结梳理了对环保企业突破困局可资借鉴的思路。
如今绿色、低碳、循环已经进入到我国经济发展主脉，但环境产业作为主力军，却对未来方向感到迷茫。一方面是后BOT时代，产业规模化的扩张空间受阻，面临基础设施的饱和。一方面是政府支付的受限，带来的应收账款的加大。在两种挑战双重挤压下，产业的困境凸显。应收账款不断加大，账期无限期延长，交付变得越来越困难。
行业困局之下，企业下一步发展的驱动力在哪里？E20特邀研究员、北大纵横高级合伙人代维昭以多年管理咨询经验为基础，提出环保企业需要用组织变革来破解行业困局。他结合自身丰富咨询经验以及与企业家的深入探讨和交流，总结梳理了对环保企业突破困局可资借鉴的思路。
前一阵子到E20环境平台跟薛涛喝茶，聊到行业困局，他觉得我既然有这么多年的管理咨询经验，完全可以从组织变革的角度对一些行业成功案例进行分析梳理，提炼出具有普遍意义的变革规律，这应该对困境中的环境企业转型有一定启示意义。
一直很认同“推动组织变革与成长”的意义，这是北大纵横的使命，也是我十五年（北大纵横十年加上在E20的五年）咨询经历中，一直努力追求的境界，因为这样做工作才更有意思，更有成就感。
自认不属于天资聪颖类型的，但做事还算认真。于是，这些日子我带着自己的一点思考跟几位企业家朋友以及行业专家专门进行了探讨，感觉初步有了一些对环保企业突破困局可资借鉴的思路。
现实一，市政污水、垃圾焚烧这两大类传统BOT项目增量已经非常有限；现实二，土地财政方式已经无法维系，三年疫情让地方债务问题更加凸显，这导致政府付费类环保项目应收账款问题十分严重。
另外，我们从环保企业群体看，大多数环保上市公司是以市政BOT项目为主营业务，大多数环保公司的业务都与政府付费息息相关。
因此，两大现实下，“大多数”环保公司陷入行业困局，而且这个困局将中长期存在。虽然近期政府也出台了不少刺激经济，扶持企业发展的政策，但显然中长期仍然改变不了以上两大事实。
关于困局的形成逻辑，老薛前几天在北大纵横管理五环峰会上的分享，讲得很透彻，我这里就不再赘述了，咱重点说组织变革。
为什么？
第一，大环境不可能被改变，只能改变自己适应环境。
正如我们日常生活工作中，期望改变别人（环境）是不现实的，可行的方式只能是通过改变自己来适应（改变）别人，适应（改变）环境。
组织变革一般定义是这么说的：组织根据内外环境变化，及时对组织中的要素（如组织的管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化及技术等）进行调整、改进和革新的过程。
王阳明说，人要做到“知行合一”需要在“事上磨，心中修，尘中炼”。企业如人，组织变革也可以说是企业在应对行业变局（困局）过程中，通过不断调整各种组织要素进行的修炼。
第二，主要靠抓机会快速发展的时代已经过去，现在所谓的“机会”越来越少，你能看到的机会别人也能看得到，就看谁的组织能力强。
管理上有个著名的公式：企业成功=战略X组织能力，显然当下战略判断方面各企业差别不会太大，能拉开距离的恰恰是组织能力。
当下大环境下，企业的理想状态应该像任正非所说：战略大致正确，组织充满活力。
面对大环境的变化，优秀的企业都会果断对组织进行调整以适应环境。比如阿里，原来每一两年都会对组织架构进行大幅度调整，近期更是在推进24年来最大的组织变革：“一拆六”各自独立上市、创业班底回归等一系列大动作接连推出。
E20 研究院是环保行业专业研究机构，他们把环保企业分为A（全国性重资产环保企业）B（地方综合性环保企业）C（细分领域解决方案提供商）D（专业设备提供商）四大方阵。
四大方阵企业行业困境不同，资源能力不同，组织变革的方向也不同。
下边我们挨个儿说。
A方阵企业大多以市政BOT项目为主。新增BOT项目越来越少，手中优质BOT项目将陆续到期，非优质项目应收账款居高不下......
新的战略空间在哪里？这么大规模的企业，变革切入点在哪里？
我们看一下高能环境是怎么做的。
高能环境是一家优质上市公司，他们的业务一开始也是以市政项目为主，但这些年来他们从防渗分包到做垃圾填埋场、环境修复、水、垃圾焚烧发电、餐厨垃圾处理，再到危废的无害化、资源化等，每2～3年增加一个新的领域。
公司成立以来，营收一直保持快速增长，2022年收入近90亿。从高能近几年年报我们也可以看到，创业平台、事业合伙人、“我的薪酬我做主”等词频繁出现，强大的组织能力已经成为高能引以为豪的核心竞争力之一。
在战略管理上，高能市政、市场两条腿走路。早在五年前就坚定不移地把更多战略资源投入到固危废资源化业务上，更多追求从市场上寻求回报，高能认为市场化业务领域才更能体现企业竞争力，才是可持续发展。在理念上，董事长李卫国提出“三年推翻雇佣制”，“最大程度上激发员工的一切善意”。
在组织落地上，高能人力部门采用“创客+平台”的组织创新方式，通过专业化搭班子、高比例激励政策设计等方式孵化新业务，有效整合行业资源，新平台孵化成功率高达60%以上。他们极度重视高端人才的引进，在与高能人力部门交流时，“人才就是市场，人才就是利润”，我对这句话印象非常深刻。
值得重视的是，高能环境的“真善美”核心价值观、“残酷管理和无限厚爱”等文化是组织变革成功的重要保障，具体这里就不展开了。
混合所有制是国企、民企在组织变革中用来整合外部资源的重要方式，正如宋志平在他的新书《共享机制》里所说：实践证明，混合所有制是把“金钥匙”，它解决了“国有经济和市场接轨、国企深化改革、社会资本进入国企部分特定业务、国有资本与民营资本携手共进”四大难题，有力地支撑了中国经济的发展和中国企业的成长，用好了可以一通百通。
中化学生态是央企混合所有制在环保领域落地的一个经典案例。
为什么这么说？
近些年环保领域民企国企以混合所有制方式进行合作的案例虽然比较多，但从合作后的实际运营效率及业绩表现看，跟合作之初双方的预期还是有较大差异，究其原因，主要是国企的决策模式、业务流程以及对用人权、财权的诸多规定，抑制了民营团队的活力，不能真正实现市场化运作。
混改的关键是转换机制。“混”是形式，“改”是实质。
宋志平倡导的混改公式是：国企的实力+民企的活力=企业的竞争力
中化学生态是央企二级公司，2020年9月注册成立，注册资本为5亿，以卢召义总经理为核心的管理团队占股15%，央企和团队同步现金入股。中化学生态的难得之处在于民营团队与央企平台真正实现了“平等合作”、优势互补，做到了央企品牌与市场化机制的很好融合。
战略管理上，中化学生态坚持双轮驱动战略，坚持属地化经营战略和坚决做大做强三级公司的战略；
组织落地上，一方面，中化学生态可以利用中化学工程这个央企平台具备强大的投资能力、融资能力、以及对接政府、资源整合、吸引高端人才等能力，给公司实力背书；另一方面，民营团队采用混合所有制+“内部创业”方式，真正市场化推进业务运作，决策流程高效，薪酬能高能低，职级能上能下，并在高管团队用人权以及激励力度方面，基本能做到与行业市场化公司一致的水平。
中化学生态成立三年，实现了从无到有，从零到一的突破，其发展速度也充分地展现了混合所有制这个制度创新以及合理的管控体系设计带来的巨大价值：
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业务布局：市政水环境治理和工业固危废资源化业务同步展开；
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资质建设：迅速拿下四个一级资质；
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市场布局：建成六大区域公司和四个专业化子公司；
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财务指标：预计2023年收入20亿左右，利润1亿左右。
成功不可复制，但可引发思考。中化学生态的混合所有制案例值得打算进行混合所有制组织变革的民营公司研究与借鉴。
A方阵企业要打开新的战略空间，成功完成“惊险一跳”，一定离不开相应组织能力的打造；另外，不管是把手头的存量项目进行有效整合，提高资产收益率还是不断优化营销体系获取更多增量，这些都需要强大的组织能力做支撑。
10亿到百亿的企业发展主要靠战略驱动，而到百亿营收后企业的可持续发展更多要靠组织驱动。这个规律值得A方阵企业深思。
当然，我们也看到，市政环保领域的标杆公司正在积极拥抱组织变革：北控水务积极推进平台+战略，孵化北控装备、北控城服等新业务，探索“未来新水务”；首创环保这两年在组织架构优化方面也进行了大幅度调整以更好带动业务发展；光大环境与地方环保企业的战略合作动作很频繁，这也代表了另一种A方阵企业组织变革的趋势。
中长期看地方财政支付能力难以恢复，降低政府付费类业务比重对A方阵企业来说势在必行，于是资源化业务成为重要突破方向。客观讲，固废业务的资源化转型相对容易些，水务资源化业务转型相对更难一些。近期北京计划放开再生水政府定价，对水务巨头来说应该是个好消息。
环保从来不只是市政，也从来不是BOT的代名词，回归企业本质，不断创新不依赖于政府付费的市场化产品与服务，更有前景。走出舒适区，孵化第二曲线，组织基因优化，对任何一个组织都是非常艰难的。传统市政标杆企业在过去二十年创造了诸多发展奇迹，期待他们在当下变革期的优异表现。
B方阵是个比较特殊的企业群体，整体而言，这类企业更多是服务于地方政府，而不是对资产运营效率负责，市场化程度最低，领导任命也普遍偏行政化。
但从组织变革角度看，地方环保国企组织变革红利空间最大。
为什么？一是因为他们是地方政府的亲儿子，生态位不可替代，资源好；二是这类企业本来就普遍缺乏市场化运营机制。
瀚蓝环境是B方阵里不断实现业务、地域突破的典范企业，也是特别重视组织能力建设的企业，金总是一位非常有使命感和担当精神的企业家。
瀚蓝上世纪从佛山市南海区这样一家区属自来水公司起步，业务上，从自来水到市政污水到垃圾焚烧固废产业园再到燃气新能源不断拓展升级；地域上，2014年通过并购创冠把业务领域有效拓展到全国，从2021年又开启了十年百城的深耕发展之路。
瀚蓝的财务数据十分亮眼，疫情三年仍保持平均30%以上的增长，2022年收入达128亿，利润接近12亿。三十年来，瀚蓝给行业的印象是特别“稳健”，同时又特别“进取”，为什么瀚蓝能持续拓展组织的边界，突破业务天花板？
战略管理上，精耕细作本地业务，南海固废产业园多年来一直是标杆园区，甚至成为网红打卡地，每天参观的企业、公众群体络绎不绝；以本地供排燃业务形成稳健组合，同时坚定推进大固废战略并使固废业务成为核心业务板块；通过并购创冠实现全国拓展，并以“守土有责”的方式进行各地深耕；
组织落地上，核心运营团队保持了很好的稳定性，而且特别有进取、爱学习、善反思的特点；聘请高端人才，专设研究院平台大力推进技术创新，十分重视数字化技术在实际运营中的应用；不断推进职业经理人制度深化以及管理团队的常态化调整等重要机制建设；
值得一提的是，瀚蓝的文化建设在行业内是有口皆碑的，“三好三分享五心瀚蓝人”的核心价值观深入人心，一般企业文化能做到高层深度认同就不错了，而我在参加瀚蓝中基层一对一访谈中能深刻感受到瀚蓝文化的穿透力（此处省去一万字）。
前一阵子跟金总交流时，她认为，大多数环保企业并没有认识到未来的发展动力应该转到组织能力建设上来。她特别强调瀚蓝这几年要持续加强组织能力建设，只有这样，瀚蓝未来才能走得更稳，更长远。
深圳水务一直是B方阵里的领跑企业。深圳是个特殊的城市，是中国改革开放的热土，闯深圳的人普遍具有积极开拓和追求卓越的精神，深水团队也一直以“敢为天下先”的精神，围绕自己的业务发展持续主动进行组织变革：
1996年为了回归企业属性，率先完成产权所有制改革，成为无政府主管部门的企业； 2001年主动推动实现供排水一体化，20亿的自来水公司跟近40亿的排水管理处合并组成水务集团，700多人的排水管理处成建制进入企业体系，并被政府授权以特许经营方式进行管理；
2003年为了推进优化治理结构、学习外资管理经验，主动推进股权多元化，引入外资股东；
2004年为了参与全国水务市场竞争，专门成立跨地域投资公司，短短4年就斩获近20个异地运营项目；
2008年以战略制定为契机进行组织变革，推进内部干部竞聘，优化团队结构，主动推进深圳全区域供排水一体化，进一步奠定了深圳本地雄厚的业务基础，我至今还记得于董团队完成全区域供排水整合后的兴奋之情；
2019年为了业务多元化及回购外资股份，成立环境水务集团，环境与水务业务并重；
2020年底为了获得当地政府更大支持，以及承担相应民生角色，回购外资股份，成为国有独资企业；
关于2003年-2020年这17年多说几句，业内人士一般比较关心引入外资（威立雅和首创）成为深水45%股东这段，我是这么看的：客观讲利弊都有，从全国水务市场拓展来看，由于股东层面对深水战略定位的差异，确实让深水放缓了全国拓展的步伐，有些可惜；但从风控角度看，加大对外投资的稳健性倒也有效避免了15-17年的PPP行业风险，回头来看，未必是坏事。
从承接深圳本地业务角度看，由于外资股东的存在，事实上让深水这些年少拿了不少当地民生类项目，这对扎根当地的深水是不可接受的，所以回购外资股份成为必然。果然，回购外资股份后，政府把巨大的原水资产无偿划拨给深水，彻底打通水务产业链。
早在2008年，深水团队就提出打造世界领先水务企业，最新的定位是打造世界一流全产业链环境水务综合服务集团，这些年亮点不断：
供水质量上，深圳将率先成为全国第一个实现自来水直饮的城市；
业务布局上，城市供水，排水、海绵城市，餐厨、污泥、原水......业务不断丰富；
技术应用上，大力构建“智慧深水”体系架构，实现生产、管网、客服、综合管控等业务领域信息化全覆盖，其智慧水务的应用水平已经绝对在国内领跑，并已经是世界领先水平；
资本运作上，不断深化混合所有制改革，实施“上市公司+”战略，探索创新管理层和核心骨干持股改革；
......
对于深水而言，主动的组织变革一直在路上。
瀚蓝环境和深圳水务都有雄厚、高水平的本地业务基础，更重要的是，团队都富有追求卓越，主动进行组织变革的精神，这一点在B方阵企业现有体制、机制下是特别难得的。因为普遍缺乏内在组织变革动力，事实上，推动B方阵企业进行市场化运营变革一直是个难题。
从组织变革角度看，现在的行业困局反而对B方阵企业推进市场化变革可能是重要契机。因为地方政府普遍缺钱，于是政府就更有内在动力盘活现有资产，比如推动地方环保公司上市、比如把部分优质资产打包发行REITs。资本市场的高收益需求，可以有效激发地方政府对于提高资产运营效率、效益的积极性，从而倒逼B方阵企业进行市场化组织变革。
B方阵企业里普遍性的组织变革大概率需要资本化倒逼出来。
05 行业困局对C方阵和D方阵企业挑战最大，如果组织变革能成功，机遇也最大。
如果说对A和B方阵企业而言，行业困局倒逼组织变革意味着巨大的压力，对C和D方阵而言行业困局可能意味着生死。因为A和B方阵毕竟还有强大的资源、资本做支撑，能熬住，但随着BOT项目越来越少，业主对价格越来越敏感，客户不断传递政府的回款压力，这几个因素叠加到一起，对技术、组织能力不强的C、D方阵企业很可能是致命的打击。
“剩者为王”：只靠所谓“关系”能活着的C、D类企业将越来越少，随着未来竞争加剧，行业加快优胜劣汰，剩下竞争力强的企业会通吃整个市场。所以说，挑战大，机遇也大。
C方阵的组织变革方向，主要在于产品化和收入结构优化。
这个方阵的典型案例是金科环境和天地人环保。
金科环境是我在E20负责咨询业务时一直保持紧密合作的客户，是科创板上市的国家高新技术企业，团队技术积累非常深厚，市场定位于“水的深度处理和污废水资源化专家”。张总是特别善于创新的企业家，心态上也很开放，我们都对探索组织创新充满兴趣。
C方阵企业的发展烦恼，用张总的话来说就是：“作为一家工程公司，最大的痛苦就是到年底的时候，不管日子过的多么好，第二年一切营业额都要从零开始，重新做业务。”
近期金科主推的“新水岛”产品很好地满足了客户需求，得到市场热捧。“新水岛”，就是以产品思维彻底颠覆传统水厂的工程模式，立足于金科多年运营中研发的数字孪生这个核心技术，将全厂的设备、设施和构/建筑物集成为一个产品化的智能机组，占地小、可移动、智慧生产、无人值守。
以我对金科的理解，“新水岛”产品其实是金科这些年厚积薄发的产物，“新水岛”仅仅是系列产品的开始，这些都源于金科多年来在组织体系上的持续耕耘：
一是在技术研发体系上，金科在市政供排水、工业废水、二次供水、智慧水务等多个领域都做了深厚的技术积累，而且这些技术互相交叉组合，产生新的技术，并根据不同细分市场的需求形成针对性的产品；
二是在组织架构创新上，金科分别在投资、建设、运营和服务四大板块分别成立十多个小型事业部，强化独立核算和内部竞争，技术研发、市场品牌等作为集团中台统一做好赋能，这几年磨合下来取得了相当不错的效果，独当一面的人才也不断涌现。
2018年我在韩都衣舍负责“小组制”优化工作时，张总就专门找我探讨如何在金科用小团队的方式进行组织创新，这些年看到金科能成功借鉴先进的互联网企业组织模式，我也觉得特别欣慰。
三是在营销生态体系构建上，金科跟行业平台、各地战略伙伴形成良好的市场合作机制，共同开拓市场。
因为有以上坚实的组织体系做支撑，金科在工业领域的业务收入以及运营业务的收入都快速增长，所以金科在当下的行业困局之下并不被动，张总对金科未来的持续增长和环保行业内的领先地位充满自信。
天地人环保的组织变革是在2016年开始谢总成为总经理后带领团队一步步完成的。天地人环保是一家老牌环保公司，从垃圾渗滤液处理业务起家，2017年一度连工资都发不出来，但短短五年，现在已经成为制药废水处理领域领跑企业，且在国有控股股东支持下发展势头很猛，现金流也比较充沛。
事实上，天地人环保这些年有点“命运多舛”的味道，控股股东从国中水务到锦江环境再到鲁信集团，在这种公司巨变下还能成功完成组织变革，真是很佩服谢总。正如谢总自己说的：企业家必须要经历过生死之战！
战略管理上，天地人团队立志要“重新定义环保公司”，坚决把战略重心从市政转向工业领域，主动服务于先进制造业。
组织落地上，我觉得谢总团队有四点值得C方阵企业参考借鉴：
一是积极拥抱变革，2017年在公司资金极度紧张的情况下还想方设法用投资的方式拿下科伦药业首个万吨级制药废水项目，一战成名，也奠定了这个领域的江湖地位；
二是善用混合所有制整合国有股东资源，通过借力鲁信迅速提升公司整体资金、品牌等实力；
三是大力在研发体系上创新，投重金成立研究院，并创新行业组织、高校、企业三方协作的落地型研发模式，在多个工业领域进行技术储备，2022年成为国家专精特新小巨人企业；
四是坚持变革过程中“班子文化一定要正”，变革充满各种不确定，只有充满正气的高管团队才能带领大家在变革路披荆斩棘，越挫越勇。
D方阵的组织变革方向，主要在于打造极致性价比和生态化营销体系。
这个方阵的典型案例是景津装备。
景津装备在环保装备类标杆企业，疫情三年也保持了较好增长，2022年压滤机收入近60亿，市场占有率非常高，多个细分领域甚至高达70-80%。
个人认为，景津装备亮眼的市场表现背后有三个核心组织能力支撑：
一是大力整合研发、供应链和生产体系，打造高性价比、有特色的压滤机设备，并用这个优势迅速铺到各市政及各细分工业领域；
二是着力打造“景津”品牌，让客户感觉采购压滤机时必须要对比景津的产品和价格，甚至担心如果不采购景津的产品出了问题会被追责；
三是积极建立各业务领域代理人营销体系，通过良好的机制设计充分用好各领域营销资源。
值得关注的是，用好智能化技术能有效提升C、D方阵企业的产品竞争力。最近，我们也观察到，E20也投入强大的专业团队与百度形成战略合作，助力行业不断推进产品化和智能化，相信这个方向有非常广阔的市场前景。
C方阵和D方阵企业基本都是民营企业，普遍政府资源少，组织能力弱，组织变革的难度也就格外大，这一点我特别能体会到。但没其他办法，这两类企业未来只能依靠不断提升组织能力，回归企业基本功，在未来残酷的市场竞争中不断强大。
这几天王宝强特别火，我对他的一句话很有感触，他说：我这人没有攻击性，但如果想踩我，不管多少人，都踩不死。我觉得这也许可以成为我们C、D方阵企业应对当下行业困境进行组织变革时的一种良好心态吧。
在组织变革中，不管国企还是民企，都要回归企业发展的本质，就是要有好的产品或服务。
而你的产品或服务背后必须有好的技术支撑才有竞争力，因为只有这样才能回答那个经典的战略问题：“这个赛道很好，但为什么是你？”
不知你是否观察到，90%以上的行业都内卷，但每个行业都有活的不错的专业化公司；另外，我们可能有个共同的感觉：在这个极度内卷的大环境下，我们只能在自己资源最多，最擅长的领域不断“专精”才能赚到钱。
所以，这几年“专精特新”企业特别流行。粗放发展一去不复返，专业时代来临，从国家、到企业到个人，其实都需要走“专精特新”之路。要么成为专精特新（小企业），要么成为专精特新的集合（大企业），否则未来一定没有出路。
国家科技强国的战略意图已经非常清晰与坚决，无法想象靠抄袭技术发展的民族能实现真正的复兴。技术创新当然难，当然有巨大的不确定性，这是很多国企推进技术研发时越不过去的心结。
早在2018年，宁高宁在中化就明确提出必须转向科技创新企业，有人问中化的科技创新有什么基础？为什么你能成功？宁总的回答让我震撼，他说：“没有基础，只有决心！”从此，中化没有研发的业务不做，没有研发的公司不投资，就这样，几年下来真的成功实现了科技创新体系的组织变革。
找到自己的热爱，其实“专精”也没那么难，因为热爱会让你感觉不到苦与累，相信这一点我们个人都有切身体会。就我个人而言，对跟优秀企业家探讨组织变革之道、共同推进组织变革特别有兴趣，在这方面投入再多也能做到乐此不疲。
专精特新其实还有一个关于成长的有意思说法：人在自己擅长的领域不断“专精”，但到一定阶段，需要选一个相对“特新”的领域继续“专精”，这样才是真正的成长。企业同理，组织变革也是在不断选择“特新”的领域进行“专精”的过程，实现成长的过程。
环保行业里的制度创新，仍有巨大红利空间。
管理很简单，就是把“要我干”变成“我要干”。
现有BOT项目里的调价机制基本都是成本加成法，这个机制本身就不支持A、B方阵企业在项目运营过程中进行真正的技术创新；这个机制在项目投资建设时是合适的，在从投资建设时代全面进入运营服务时代后，如果还沿用这种逆市场化机制，结果对业主和服务方就是双输，反之优化机制则会双赢；
很多国企和民企都还没有建立有效的激励机制，良好的混合所有制制度设计与实施，将会激活一大批国企与民营团队，宋志平的新书《共享机制》值得一读；
制度创新上，E20环境平台也是一个很好的案例。E20从2013年开始建立合伙人制，这个制度创新吸引了大批优秀人才的加盟，这也让E20十年来一直保持行业绝对领先地位。我作为当年这个组织变革的重要推动者，也引以为豪。
关于企业在组织变革中的心态，最后再啰嗦几句：
1、变革态度上，要有“决心”和“信心”。行业困局是危也是机，不管A、B方阵的压力战，还是C、D方阵的生死战，都是企业积极推进组织变革、“向内求”的良好契机，团队要形成共识，不是变不变的问题，而是怎么变的问题，同时要坚信变革会给企业带来正向价值，积极拥抱变革；
2、变革思路上，要有“专心”和“开放心”。每个企业的资源都是有限的，首先要找准变革的方向以及自己独特的优势找到自己最擅长的能力进行针对性变革突破，变革就成功了一半。再就是高管团队要打造学习型组织、生态型组织，善于以机制创新方式整合外部具有类似价值观的优质合作伙伴，会大大加速变革进程；
3、变革过程上，要有“核心”和“耐心”。组织变革过程是高管团队一起修炼的过程，变革最终能否成功，打造以企业家为核心的优秀高管团队是最重要的因素，这是组织变革这个雪球最坚实的内核。组织能力建设不可能一蹴而就，是慢功夫，要有耐心，不要高估一年的变化，但更不要低估三，五年后的变化。
视野所限，时间所限，一定还有很多优秀的组织变革案例没来得及挖掘与整理，篇幅所限，提到的这些案例也没能充分展开，我会瞄准这个方向，继续做研究，继续与你分享。
研究环保行业的组织变革，助力优秀企业的组织变革，是我的使命，希望未来有缘与你一起探讨组织变革之道，为行业破局、企业升级尽一点绵薄之力。
大概率需要资本化倒逼出来。